Шесть D
- Digitalization
- Deception
- Disruption - прорыв
- Dematerilialization
- Democratization
- Demonatezation
На пути экспоненционального роста идет диджитализация, который на начальном этапе выглядит обманчиво незначительно (deception). По достижению определенногоо порога ростс становится заметным, и наступает третий этап - прорыв (disruption). На следующем этапе прорывная технология дематериализуется. Например, телефон умещает GPS, калькуулятор и видеокамеру. Вслед за дематериализацией происходит демонетизация продукта или услуги. Так, Uber демонтизировал рынок таксомоторных перевозок. Наконец, последний этап - демократизация, или общедоступность. Сегодня любой умный парень в любой точке имра может разработать приложение, загруузить его на несколько ключевых платформ и распространить среди миллиарда пользователей. Технологии сделали человечество общедоступным.
Ни одна из организации, которые существуют сегодня, не способна идти в ногу с экспоненциальными изменениями, разворачивающимися по схеме Шести D.
Введение
Менталитет в стиле Iridium
У провала Iridium было несолько причин. Пока Motorola запускала свои спутники, стоимость строительства вышек сотовой связи снижалась, скорость работы стремительно возрастала, а мобильные телефоны уменьшались в размере и цене. Бизнес план Иридиуум был разработан за 12 лет до того, как систему ввели в эксплуатацию. Вот к чему может привести подход с использванием линейных инструментов и тенденции прошлого для прогнозирования будущего.
Добро пожаловать в мир Экспонениальных организации, или ЭксО. Это мир, где, как на собственном горьком опыте убедилась компания Kodak, ни возраст, ни размер, ни репутация, ни даже текущий объем продаж не гарантируют выживания завтра.
Феномен удвоения
Слишком много денег и ценных талантов вкладывается в десятилетние проекты, которые нередко напоминают лотерею, опскольку их успех или неудача становятся очевидны лишь в самом конце. Это приводит к колоссальному ратрачиванию ресурсов, не говоря уже об упущенных возможностях и нереализованных идеях, которые могли бы принести пользу человечеству.
отсебятина: 1% прогресса это пол пути. при экспоненциальном росте, 100% прогресса будет через 7 лет.
Первая Часть: Что такое Экспоненциальная Организация?
Первая Глава
Живущие информацией
Появление цифровой фоторафии произвело революцию в отрасли. Стоимость фотографии не просто снизилась, как этого можно было ожидать в случае линейного развития технологии, она упала до нуля. И это был не единственный технологический скачок. С появлением цифровх фотографии появлися и широкий спектр вычислительных технологии работы с ними, включая распознавние изображений, фильтрацию, редактирование, социальные технологии, технологии искусственного интеллекта и машинного обучения.
Другими словами, то, что произошло в мире фотографии, было не просто одной крупной инновацией или даже единичным эволюционным скачком. Если бы вызов исходил с какой-либо одной стороны, Kodak, возможно удалось бы выстоять. Но Они столкнулись с революционным изменением технологии, которое происходило сразу по всем направлениям: фотокамеры, пленка, обработка, распространение, роничная продажа, маркетинг, хранение - и что самое главное, радикальное изменение коснулось природы самого рынка.
Переход к информаионно-ориентированной параигме оказывает влияение даже на те отрасли, которые раньше считались невосприимчимивыми к ИТ-прогрессу. Например, в 2013 году доходы операторов автомоек в Буэнос-Айресе снизилось на 50% по сравнению с предыдущим десятилетием. Учитывая рост среднего класса люкс, а также моду на сверкающие чистотой автомобили, такое падение доходов было необъяснимым. Оказалось, что благодаря увеличению вычислительных мощностей и количеству данных синоптики сумели на 50% повысить точность прогнозов. Теперь водители точно знали когда ожидается дождь, и наканне осадков не мылии машины.
Ключевые уроки:
- В эпоху экспоненциальных изменений эксперты во многих областях продолжают прогнозировать линейный рост.
- Ряд обласей сегодня переживает такую же радикальную трансформацию, как в свое время фотоиндустрия с появлением цифровой фотографии.
- Сегодня буквально все начинает зависеть от информации.
- Информатизированная среда создает принципиально новые прорывне возможности.
- Даже традиционные отрасли созрели для технологического прорыва.
Вторая глава
История двух компании
Nokia купила Navteq, пологаясь что захват монопольного рынка трекинга дорожного трафика обезопасит их от других корпорации. Что они просчитали, так это то что они действовали над линейным ростом, в то время как Waze работала над экспоненциальным ростом. Вместо того, чтобы тратить средства на установку систем слежки, они начали трекать пользователей смартфонов. Таким образом, у них был экспоненциальный рост, при этом цена роста была равна нулю. Также, с обновлением смартфонов, компания получала новые методы трекинга дорожного движения, из-за чего кол-во слежек увеличивалось в 2 раза каждые два года. В то время как линейная стратегия Nokia зависела от скорости физической установки датчиков, стратегия Waze зависела от экспоненциально растущей скорости получения доступа к информации и обмена ею.
To read: Диллема инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании
Информация - ключевой ресурс ЭксО
- Доступ к ресурсам, которыми они не владеют. Например, компания Waze использует данные с GPS-навигаторов, установленных на смартфонах ее пользователей.
- Превращение информации в ключевой актив. Информация не только надежнее остальных видов активов, но и имеет тенденцию к экспоненциальному росту. Вместо накопления физических активов сегодня ключом к успеху становится доступ к ценным источникам информации.
Я отношу навигационное приложение Waze к разряду гражданских приложений. Компания собирает информацию о движении автомобилей и людей в общественных местах и задает вопрос: “Что еще м можем сделать с этими данными?”
Традиционные методы разработки проуктов, такие как Waterfall или “Научный метод” устарели. Они работают лишь тогда коггда проблема и искомое решение точно известны. Если вы мыслите линейно, если ваши бизнес-процессы линейны и если вы используете линейные метрики для оценки продуктивности и успеха, вы полуучите линейную организацию, которая смотрит на мир через призму линейности, даже если на сегодняшний день вы явлетесь лидером отрасли по уровню технологий и доле рынка, каким в свое время была Nokia. Для такой организации характерны следующие качества:
- Иерархическая структура, принцип управления “сверху вниз”.
- Ориентация на финансовые результаты.
- Линейное, последовательное мышление.
- Инновации преимущественно за счет внутренних ресурсов..
- Стратегическое планирование, в значительной степени основанное на экстраполяции прошлого.
- Нетерпимость к риску.
- Негибкость процессов.
- Большой штат постоянных сотрудников.
- Наличие в собственности больших активов.
- Приверженность статус-кво.
Пародоксально, но именно те качества, которые позволяют традиционным компаниям эффективно расширяться и расти в условиях неизменного рынка, делают их чрезвычаййно уязвимыми в случае его резкого изменения. Вот что говоритт об этом известный предприниматель Питер Тиль:
Глобализация - это движение от 1 до N, т.е. копирование существующих продуктов и увеличение их количества. Так было в 20-м веке. В 21-м веке мы вступаем в мир, где вследстве развития различных экспоненциальных технологий ключевым приоритетом для компаний становится движение от 0 к 1, т.е. создание новых продуктов.
Для достижения такой масштабируемости новые экспоненциальные организации, такие как Wazee, выворачивают традиционнуую организацию наизнанку. Вместо того чтобы владеть активами или рабочей силой и получать инкрементальную отдачу на эти активы, ЭксО используют для достижения своих целей внешние ресурсы. Как правило, такие компании имеют очень небольшой штат постоянных сотрудников и минимум активов, что обеспечивают им максимальную рентабельность и гибкость. Они привлекают к участиюю ссвоих клиентов и задесйствуют онлайновые и офлайновые сообщества буквально во всех аспектах своего бизнеса, квлючая создание новых продуктов. Такие компании умело используют существующие и возникающие инфраструктуры, но не пытаются владеть ими. И они растут с невероятной скоростю именно потому, что не стремятся владеть рынком, а используют его - привлекают к участию или заставляют работать на себя (как вам больше нравится). Пример - Платформа Medium, который произвел переворот в журналистком бизнесе, предложвв пользователям самим писать статьи и публиковать их онлайн.
ЭксО - это достижение как минимум 10-кратного улучшения показателей деятельности по сравнению со среднеотаслевыми в течение 4-5 лет. Например - Airbnb - В 90 раз больше единиц жилья в расчете на сотрудника.
PDMA - Product Development and Management Association
Ключевые уроки;
- Существующие организационные структуры развивались как способ управления ограниченными ресурсами. Отношения собственности хорошо работают в условиях ресурсной ограниченности, однако в мире, основанном на информации и изобилии, ключевую роль играет доступ и совместное пользование.
- В то время как информатизированный мир развивается экспоненциальными темпами, наши организационные структуры (особенно крупные) продолжают оставаться очень линейными.
- Мы научились масштабировать технологии, теперь настало время научиться массштабировать организации.
- Матричне структуры не работают в новом информатизированном мире.
- ЭксО идеально приспособлен под условия нового мира.
Третья глава
Экспоненциальная организация
- Диджитализация некоторых аспектов предлагаемого компанией продуукта или услууги, что деает им возможность встать на путь экспоненциаьного роста в соотвествии с законом Муура.
- Появляющаяся благодаря высокотекучей природе информации возможность передать основные бизнес-функции за пределы организации внешним сторонам - пользвателя, партнерам и широким массам.
Значимая Трансормативная Цель
SCALE:
- Staff on Demand - Персонал по требованию
- Community & Crowd - Сообщество и широкие массы
- Algorithms - Алгоритмы
- Leveraged Assets - Использование сторонних активов
- Engagement - Вовлечение
IDEAS:
- Interfaces - Интерфейсы
- Dashboards - Системы контроля
- Experimentation - Экспериментирование
- Autonomy - Автономность
- Social Technologies - Социальные технологии
Экспоненциальные организации, почти по определению, мыслят масштабно. Если компания мыслит ограниченно, она вряд ли будет реализовывать бизнес-стратегию, которая позволяет ей достичь глобального масштаба. ЭксО должны ставить перед собой очень амбициозные цели.
На первой взгляд может показаться, что эти цели просто соотетствуют появившейся в последние годы тенденции переписывать корпоративные заявления о целях, делая их более короткими, простыми и универсальным. Но при ближайшем рассмотрении вы заметите, что каждая из этих целей является очень вдохновляющей. В заявлениях не говорится о том, что делают организации. В них говорится о том, к чемуу они стремятся. Значимая трансформативная цель - высокая, вдохновляющая цель существования организации.
Важно отметить, что Значимая трансофрмативная цель - это не заявление о миссии. Наиболее важным результатом наличия правильной цели является то, что она порождает культурное движение, то есть обладает тем, что Джон Хейгл и Джон Сили Брауун называют “силой притяжения”. Значимая трансформативная цель настолько вдохновляет и притягивает людей что вокруг ЭксО спонтанно формироуется сообщество, которе в конечном счете начинает жить своей жизнью, самостоятельно развиваться, создавать свою культуру и т.д.
Такой культурный сдвиг, вдохновленный значимой трансформативной целью, в свою очередь, оказывает влияение на саму компанию. Он перемещает ее фокус с внутренних политик на внешнее воздействие. Большинство современных крупных компаний сосредоточено на внутрених аспектах своей деятельности и зачастую теряют контакт с рынком и потребителями, ограничиваясь жестко формализованными маркетинговыми исследованиями и исследованиями с использованием фокусных групп.
В Современная коммпания должна постоянно смотреть вовне - не в последнюю очередь для того, чтобы вовремя выяявлять быстро надвигающиеся угрозы со стороны новых технологии и конкурентов.В гугле, вы должны постоянно задаваться вопросом: “Как м можем улучшить организацию имеющейся в мире информации?” В Университет Сингулярности при принятии каждого ключевого решения мы спрашиваем: “Позволит ли это положительно повлиять на жизнь миллиарда человек?”
Самым важным в Значимой трансформативной цели является сама Цель:
- Почему вы это делаете?
- Почему существует ваша организация?
Значимая трансформативная цель как конкурентное преимущество
Что это дает?
- Способствует когерентному, экспоненциальному росту
- Сплачивает людей и дает им общую цель
- Привлекает лучшие таланты по всей экосистеме
- Поддерживает ориентированную на сотрудническтво, а не на соперничество культуру
- Обеспечивает высокую гибкость и обучаемость
Обязательные условия
- Должна быть уникальной
- Слова не должны расходиться с делом
- Должна быть действительно Значимой, Трансформативной и настоящей Целью
Персонал по требованию
Методика приема людей на постоянную работу с конкретной иерархией устарела. (Майкл Чуй). Для любой ЭксО персонал по требованию является обязательным элементом их организационной модели, позволяющим им достигать высокой скорости, функциональности и гибкости, которых требует быстро меняющаяся среда. Грамотное использование рабочей силы за пределами основной организации - это ключ к успеху ЭксО. Дело в том, что, какими бы талантливыми ни были ваши штантные сотрудники, большинство из них “устаревают” и становятся неконкурентоспособнымми прямо у вас на глазах.
Как отмечает Джон Сили Браун, в прошлом “период полураспада” приобретенных знаний и навыков составлял около 30 лет. Сегодня этот срок сократился до пяти лет и меньше.
Книга: Жизнь как стартап - Рид Хоффман
Он пишет что сегодня все больше людей начинают управлять своей жизнью как компанией, занимаясь продвижением личного бренда, использую стратегии менеджмента, маркетинга и продаж не на корпоративном, а на индивидуальном уровне. Рональд Коуз, лауреат Нобелевской премии по экономике 1991 года, указывает, что корпорации очень похожи на семьи и представляют собой больше социологический, нежели экономический конструкт.
Стартап идея: Gigwalk - аналитика для компании от людей
Можно также создать пул полезных работников как Kaggle, который аутсорсит задачи. Так у тебя будет 2.4млрд работников со всего мира.
Стартап идея: аутсорс задач за деньги, типа стэковерфлоу
Что это дает?
- Способствует обучению (свежие знания и точки зрения)
- Увеличивает гибкость
- Способствует формированию более прочных связей среди членов основной команды
Обязательные условия
- Интерфейсы для управляения разделением обязанностей
- Четкое описание задач
Основное и широкое сообщества
Основное сообщество
- Основная команда / Сети личных контактов
- Потребители / Пользователи / Бывшие члены команды
- Поставщики / Партнеры / Фанаты
Андерсон занимался развития сообщества под названием DIY Drones, и смогли создать дрон стоимостью 300 долларов, когда предатор стоил 4млн долларов. Андерсон собрал большую группу увлеченных энтузиастов, готовых вкладывать свое время и знания в общее дело. “Когда вы создаете сообщество и ставите перед ним интересные задачи, вам не нужно нужных людей - они сами находят вас.”
Взаимодействие экспоненциальной организации со своим сообществом не носит чисто деловой, формальный характер. Настоящее сообщество формируется, когда люди добровольно и с удовольствием участвуют в его деятельности. Но в то же время чем более открытым является сообщество, тем более традиционной и эффективной должна быть его модель управления. Крис Андерсон утверждает: “Во главе такого сообщества должен стоять доброжелательный, авторитетный диктатор.” Чтобы управлять сообществом добровольцев, требуется сильный лидер, поскольку члены сообщества, хотя и не являются сотрудниками, имеют определнные обязанности и должны отвечать за свою работа.
Создание сообщества вокруг ЭксО включает три основных шага:
- Наличие Значимой трансформативной цели, которая привлекает ранних последователей
- Целенаправленные усилия по развитию сообщества.
- Создание платформы для автоматизации коллективного участия и вовлечения.
И еще однот замечание: во многих случаях начинающим компаниям проще присоединиться к уже существующим сообществам с похожими целями, чем формировать собственное.
Широкое сообщество
это все остальные.
В то время, как персоналом по требованию управляют - вы говорите людям, что именно они должны делать, широкое сообщество можно только привлечь: в ставите интересную задачу, предлагаете финансирование или денежный приз… и люди сами находят вас.
- Креативность и инновации
- Валидация идеи
- Краудфандинг - с поощью нее можно валидировать спрос людей на продукт
Какой замечательной компанией вы бы ни были, большинство самых умных людй в мире все равно будут работать на кого-то другого. (с) Билл Джой
Благодаря ориентированности во внешний мир, ЭксО превращают свое основное сообщество с его сотнями и даже тысячами членов, а также широкое сообщество, включающее миллионы и даже миллиарды человек, в продолжение своих организации.
Что это дает?
- Повышает лояльность по отношению к ЭксО
- Способствует экспоненциальному росту
- Позволяет валидировать новые идеи и результаты обучения
- Обеспечаивает маневренность и скорость реализации
- Увеличивает возможности генерации новых идей и их распространения
Обязательные условия
- Наличие Значимой трансформативной цели
- Вовлечение
- Аутентичное, прозрачное лидерство
- Низкий порог для участия
- Пиринговая платформа для коллективной работы и взимодействии.
Алгоритмы
Для ЭксО, алгоритмы это все. С помощью них можно автоматизировать бизнес-процессы и анализировать большие данные и защищает от эвритических ошибок человеческого интеллекта:
- Ошибка якорения
- Ошибка доступности
- Ошибка подтверждения
- Эффект обрамления
- Ошибка оптимизма
- Ошибка при планировании
- Ошибка невозвратных затрат или отвращение к потере
Бизнес-модель на основе алгоритмов включает четыре основных шага:
- Сбор
- Обработка
- Анализ
- Открытие данных: позволить сообществу разрабатывать новые ценные услуги для ЭксО
Что это дает??
- Обеспечивает максимальную масштабируемость продуктов и услуг
- Позволяет в полной мере использовать потенциал подключенных устройств и датчиков
- Снижает частотуу ошибок, позволяя стабилизировать рост
- Обеспечивает легкое обновление
Обязательные условия:
- Использование технологий машинного или глубинного обучения
- Принятие на уровне культуры
Использование сторонних активов
Механизм аренды совместного польования позволяет компаниям не владея активами применять их на деле. Первым таким был AWS, который предоствляет сервера всем за разумную цену.
Как и в случае с персоналом по требованию, ЭксО сохраняют гибкость именно потому, что не владеют активами,, даже в стратегических областях. Такой подход повышает маневренность и позволяет почти мгновенное масштабирование благодаря тому, что устраняет потребность в персонале для управления активами.
Однако, владениями активами хорошо при кризисних ситуациях. Например Амазон имеет свои склады товаров. Так, они обезопасили себе будущее в кризисное время.
Что это дает?
- Обеспечаивает максимальную масштабируемость
- Снижает маржинальные затраты
- Устраняет необходимость управления активами
- Увеличивает гибкость
Обязательные условия
- Имеющиеся в изобилии или легкодоступные активы
- Интерфейсы
Вовлечение
Нужно создать систему, в которой люди смогут вовлекаться в продукты компании и привлекать новых клиентов.
Вовлечение - это способ задействовать ориентированное на сотрудничество (социальное) поведение человека. Сегодня отдельные индивиды могут объединяться и делать то, что раньше было под силу только крупным централизованным организациям. Эффекты этого мы видим во всех экспоненциальных организациях. Однако данный управленческий феномен требует более глубокого изучения. Почему люди объединяются? Какого рода цель может выступать таким объединяющим фактором? Что побуждает людей действовать в общиъ, а не только в собственных интересах? Что заставляет их доверять вам в такой степени, чтобы быть готовым внести свой вклад в достижение общей цели? Таким образом, вопрос для лидеров заключается в том, как задейстовать, стимулировать и организовывать эту фундаментальную человеческую способность к объединению и совместной работе на достижение общей цели. (с) 11 правил создания стоимости в социальную эпоху
Ключевые элементы вовлечения:
- Высокая прозрачность
- Самоэффективность (чувство контроля, ощущение свободы выбора и вера в эффективность своих действий).
- Групповое давление (социальное сравнение)
- Стимулирование положительных, а не отрицательных эмоции, поощряющих уустойчивое изменение поведения.
- Мгновенная обратноя связь (короткие циклы обратной связи).
- Четкие, аутентичные правила, цели и система вознаграждения (вознаграждение за результаты)
- Виртуальная валюта или рейтинговая система.
Для успешной игрофикации необходимо выполнить три следующих требования:
- Динамика: мотивировать искомое поведение с помощью сценариев, правил и прогресса в игре.
- Механика: способствовать достижения целей с помощью командной работы, соревнований, вознаграждения и обратной связи.
- Компоненты: отслеживать прогресс через квесты, очки, уровни, значки и коллекции.
Игрофикация может также быть полезна для:
- Найма
- Улучшение внутренней культууры компании
- Стимулирующие конкурсы - перифирийные инновации
- Обучение
Для вовлечения, компании нужна цель и страсть.
Что это дает?
- Повышает лояльность
- Увеличивает возможности генерации новых идей и их распространения
- Способствует формированию сообщества
- Создает возможности для маркетинга
- Создает возможности для игрофикации и обучения
- Создает петлю обратной связи с пользователями
Обязательные условия
- Наличие Значимой трансформативной цели
- Четкие, справедливые и единые для всех правила без конфликтов интересов
Ключевые уроки
- Все экспоненциальные организации имеют Значимую трансформативню цель.
- Сегодня бренды начинают трансформироваться в Значимые трансформативные цели.
- Эксо масштабируются за пределы организационных границ благодаря использованию внешних активов, платформ и людей, что обеспечивает им максимальную гибкость, скорость, маневренность и обучаемость.
- ЭксО достигают экспоненциального роста при помощи пяти внешних атрибутов:
- Персонал по требованию
- Основное и широкое сообщества
- алгоритмы
- использование сторонних активов
- вовлечение
Остановился на стр. 110.
Глава 4: Экспоненциальная организация изнутри
Интерфейсы
Интерфейсы = процессы, посредством которых ЭксО соеддиняют внешние элементы SCALE с внутренними механизмами управления IDEAS. (Если на человеческом, то это то как пользователи взаимодействуют с приложением.) Это алгоритмы и автоматизированные рабочие процессы, которые фильтруют потоки, генерируемые внешними элементами SCALE и направляют их нужным людям внутри организации. Во многих случаях эти процессы начинаются как ручные и постепенно автоматизируются. В конце концов, они превращаются в полностью самообслуживаемые платформы, что открвает перед ЭксО возможностьи негораниченнго масштабирования. Ключом к маштабируемости является самообслуживание, то есть полностью автоматизированный интерфейс, который позволяет пользователям AdWords самостоятельно работать с платформой без участия сотрудников компании.
Такие интерфейсы позволяют ЭксО управлять генерируемыми внешними элементами потоками на систематической и автоматизированной основе внутри основной организации. Они позволяют создавать олее эффективные и отлаженные процессы и уменьшить частоту ошибок. Короче говоря, наличие правильных интерфейсов имеет решающее значение для обеспечения экспонениального роста организации и ее беспрепятственного маштабирования, особенно на глобальном уровне.
Большинство этих интерфейсных процессов проприетарны и как таковые представляют собо уникальный вид интеллектульной собственности которая может иметь значительную рыночнкую стоимость. ЭксО уделяют большое внимание созданию таких интерфейсов и их дальнейшей оптимизации, стремясь сделать их в каждом аспекте максимально антропоцентрическими (ориентированными на человека).
По мере совершенстоваания,, они начинают выполнять контрольно-измерительнуюю функцию и функцию сбора метаданных.
Для управления такой уникальной средой интерфейс Apple обладает внутренним редакционным советом, который изучает новые приложения и запросы на изменения, а также рекомендации других сотрудников компании, образующих неформальную сеть.
Такие интерфейсы позволяют управлять изобилием. Тогда как большинство процессов предназначено для работы в уусловиях дефицита, внешние элементы ЭксО генерируют массивные потоки, которые обрабатываются при помощи вышеописанных интерфейсов.
Что это дает?
- Фильтрует внешнее изобилие, превращая его во внутреннюю ценность
- Соединяет внешние двигатели роста и внутренние стабилизирующие факторы
- Позволяет автоматизацию и масштабируемость
Обязательные условия
- Стандартизированные проесс, позволяющие автоматизацию
- Масштабируемые внешние элементы
- Алгоритмы (в большинстве случаев)
Дашборды
Учитывая огромные объемы данных о клиентах, сотрудниках и операциях, доступных сегодня для компаний, ЭксО требуется новый способ для измерения и управления своей деятельностью, а именно обновляемые в режиме реального времени, легко адатируемые дашборды, содержащие основные показатели деятельности компании и отдельных команд/сотрудников и доступные каждому в организации.
Многие ЭксО внедряют так называемый метод Целей и ключвых результатов (Objectives and Key results, соокращенно OKR). Этот метод был разработан генеральным директором Intel Энди Гроувом и популяриозван венчурным капиталистом Джоном Дрром, который внедрил его в Google 1999-м. Система OKR позволяет отслеживать эффективность работы отдельных сотрудников, команд и компании в целом, а также достижение ими поставленных елей, на открытой и прозрачной основе.
В известном труде “Высокоэффективный менеджмент” Гроув говорит, что система оенки на основе целей и ключевых результатов дает ответ на два простых вопроса:
- Куда я хочу прийти? (Цели)
- Как я узнаю, куда я пришел? (Измерение прогресса при помощи ключевых результатов).
Метрики и дэшборды всех уровней должны быть открыты всем сотрудникам компании.
Вот некоторые основные характеристики метоа OKR:
- Ключевые показатели эффективности устанавливаются сверху вниз; цели и ключевые результаты в системе OKR устанавливаются снизу вверх
- Цели - это мечта, ключевые результаты - это критерии успеха (способ измерения инкрементального прогресса в направлении цели.)
- Цели носят качественный, а ключеве результаты - количественный характер. Система OKR - не то же самое, что оценка эффективности сотрудников. Индивидуальные OKR отражают ели компании и измеряют то, какой вклад вносит сотрудник в достижение этих целей. Оценка эффективности измеряет эффективность сотрудника за определенный период времени назависимо от целей компании.
- Цели всегда довольно амбициозны, так что сотрудники чувствуют себя некомфортно при их постановке.
Как правило, оптимальной считается постановка до пяти целей и определение по четыре ключевых результатов для каждой цели. ель считается достигнутой, если в сумме по все ключевым параметрам было выполнено 60-70% задуманного - более высокий показатель свидетельствует о том, что планка была установлена сллишком низко.
ЭксО не просто внедряют этот метод. Многие реализуют его на высокочастотной основе, то есть определяют цели и ключевые результаты на каждую неделю, каждый месяц и каждый квартал для каждого сотрудника и каждой команды внутри компании.
Короткие циклы обратной связи и ее конкретный характер мотивируют, заряжают энтузиазмом, способ ЕСть компании как ствуют формаированию надлежащей трудовой дисциплины и корпоративной культуры. Есть компании как OKR Hub, Cascade, Teeamly и 7Geese, которые помогагют компаниям и всем желающим использовать метод Целей и ключевых результатов для повышения своей резуультативности.
Почему дашборды являются ключом к успеху ЭксО? Дело в том, что высокая скорость роста труебует, чтобы важнейшие параметры деятельности компании, отдельных команд и сотрудников измерялись и оценивались в режиме реального времени - не в последнюю очередь потому, что при таких скоростях даже небольшие ошибки могут быстро перерастать в серьезные проблемы. Без обеспечиваемого дашбордами и системой OKR фокуса на метриках потребительской ценности компании склонны дрейфовать назад к привычному фокусу на метриках популярности и/или устанавливать ошибочные ключевые показатели эффективности для своих команд, теряя импульс к росту.
Что это дает?
- Позволяет отслеживать критичческие параметры роста в режиме реального времени
- Позволяет создать эффективную систему контроля для управления быстрым ростом
- Сводит к минимуму последствия ошибок из-за короткие петель обратной связи
Обязательные условия
- Сбор, отслеживание и анализ метрик в режиме реального времени
- Внедрение системы OKR
- Принятие персоналом на уровне культуры